Führen mit Zielen

MbO - Führen mit Zielvereinbarung

Gemeinsam zum Ziel.

Was heisst MbO?

Management by Objectives (MbO) heisst Führen mit Zielen und lässt sich vereinfacht so beschreiben:
«Ziele (inkl. Werte, Sinn und Nutzen) definieren, kommunizieren, planen, umsetzen und das Erreichte gemeinsam kontrollieren.»

MbO ist ein partizipatives Führungsmodell, das heisst die Betroffenen werden über Zielvereinbarungen in den Entscheidungsprozess miteinbezogen und so zu Beteiligten.

Unsere Ziele

Mit der Führung durch Zielvereinbarung wollen wir Folgendes erreichen:

  • Umsetzung der Regierungsziele und -pläne auf den verschiedenen Führungsebenen auf der Grundlage der WOV-Philosophie;
  • Dynamisierung der einzelnen Organisationseinheiten;
  • breit abgestützter Führungsprozess durch gemeinsame Zielfestlegung und Zielerreichungskontrolle;
  • Förderung der Zusammenarbeit, der Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft aller Beteiligten;
  • Entwicklung des ziel-, kunden- und wirtschaftlichkeitsorientierten Denkens auf allen Stufen;
  • Motivation aller Mitarbeitenden fördern, indem ihr persönlicher Beitrag für das Gesamtziel sichtbar gemacht wird.

Solothurner Zeitkreis MbO-Prozess

In zeitlicher Hinsicht ist der MbO-Prozess in die Gesamtplanung einzubetten. Der nebenstehende Zeitkreis veranschaulicht diese Vernetzung.

Zuständigkeiten

Die Führungspersonen sind zuständig für:

  • die inhaltliche Erarbeitung und Abstimmung der Ziele der eigenen Organisationseinheit;
  • die periodische Überprüfung der Zielerreichung im Rahmen von persönlichen Führungsgesprächen mit ihren Mitarbeitenden;
  • die Beurteilung der Zielerreichung;
  • die Durchführung der jährlichen Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche;
  • die Vereinbarung von neuen Zielen Die Mitarbeitenden wirken bei der individuellen Zielformulierung mit und sind für die Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Ziele verantwortlich.

Die 7 Schritte im Zielvereinbarungsprozess

1. Zielfindung/Zielauswahl

Die Ziele werden von den Führungspersonen und ihren Mitarbeitenden gemeinsam vereinbart.
Sie können aus den unterschiedlichsten Unterlagen und Situationen abgeleitetwerden:

  • aus übergeordneten Aufträgen (Regierungs- und Departementsaufträge)
  • aus dem Aufgabenbereich (Stellenbeschreibung…)
  • aus dem Umfeld (Veränderungen, Reaktionen, Entwicklungen…)
  • aus dem Führungsbereich (Fehler, Engpässe…)
  • aus der persönlichen Situation (Entwicklungsplanung, Unzufriedenheit…)

Resultat:
Handlungsbedarf erkannt

Sich Ziele setzen heisst, sich auf ausgewählte, gewünschte oder geforderte erreichbare Ergebnisse konzentrieren.

Resultat:
Zielbereich gewählt

2. Zielformulierung

Basierend auf den übergeordneten Aufträgen formulieren die Mitarbeitenden ihre Jahresziele aus ihrer persönlichen Optik.

Die Zielformulierung soll nach SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, angemessen/ambitiös realistisch/relevant, terminiert) erfolgen.

Grundlagen für die Formulierung bilden:

  • Regierungs-/Departements-/Amts-/Abteilungsziele, Leitsätze, Leistungsaufträge, Globalbudgets usw.;
  • die individuelle Stellenbeschreibung.

Resultat:
Absichten verstanden

3. Zielvereinbarung

In einem zukunftsgerichteten Dialog vereinbaren Mitarbeitende und ihre direkten Führungspersonen eine beidseitig akzeptable Lösung. Anzustreben ist eine Mischung von quantitativen und qualitativen Zielen.
Je besser beide Seiten auf dieses wichtige Gespräch vorbereitet sind und ihre jeweiligen Standpunkte und Erwartungen klären, desto sicherer können Missverständnisse ausgeschlossen und tragfähige Lösungen gefunden werden.

Resultat:
Erwartungen geklärt

4. Zielumsetzung

Die Leistungen und das Verhalten aller Mitarbeitenden im Berufsalltag.

Resultat:
Erfüllte Aufträge

5. Controlling

Mit periodoischen Überprüfungen / Standortbestimmungen können Zielabweichungen rechtzeitig erkannt und notwendige Zielkorrekturen eingeleitet werden.

Resultat:
Korrekturen vorgenommen

6. Ergebnis-, Leistungs- und Verhaltensbeurteilung

Jährlich vor dem Beurteilungs- und Entwicklungsgespräch (BEG) beurteilen die Führungspersonen alle Mitarbeitenden. Dabei geht es sowohl um die Beurteilung des Zielerreichungsgrades, des Erfüllungsgrades der Hauptaufgaben (Rückblick)
wie um einen Ausblick hinsichtlich Entwicklung und neuer Zielvereinbarungen.

Resultat:
Beurteilungs- und Entwicklungsgespräch, Entwicklungsmassnahmen, evtl. Leistungsbonus

7. Massnahmen

Aus dem Resultat der periodischen Überprüfungen und dem jährlichen Beurteilungs- und Entwicklungsgespräch werden entsprechende Massnahmen getroffen, die zum Beispiel folgende Bereiche betreffen können:

  • Entwicklung (ausbilden, unterstützen, anerkennen, motivieren, coachen…)
  • Honorierung (leistungsrelevante Massnahmen, z. B. LEBO)
  • Einsatz (Anpassung Stellenbeschrieb: Aufgabenerweiterung, -reduktion)
  • Umfeld (Anpassen der Arbeitsbedingungen)

Ein neuer Zyklus beginnt

Der Zyklus beginnt jedes Jahr von neuem. Dabei fliessen die Ergebnisse und Massnahmen aus den periodische Überprüfungen in den neuen Zielvereinbarungsprozess mit ein.

«Institutionen benötigen ein Management-Prinzip, das individueller Tüchtigkeit und Verantwortung grösstmöglichen Spielraum lässt und gleichzeitig den Vorstellungen und Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt, Team-Arbeit einführt und fördertund die Wünsche des Einzelnen mit dem allgemeinen Wohl harmonisiert. Das einzige Prinzip, das dies vermag, ist MbO und Selbst-Kontrolle.»

Peter Drucker, geistiger Vater des MbO, 1954.