Motivation

Mit dem Begriff Motivation versucht man die Triebkraft, die unseren Handlungen zu Grunde liegt, zu erfassen. Dabei ist Motivation selber nie sichtbar. Wir schliessen durch Verhaltensbeobachtung auf sie.

Mit andern Worten: Mit Motivation meinen wir die Beweggründe für ein Verhalten. Sie erklärt uns,
•    was wir tun (die Richtung des Verhaltens),
•    wie lange wir es tun (Dauer des Verhaltens) und
•    wie sehr wir es tun (Intensität des Verhaltens).

Unsere Motivation ist abhängig von aktuellen Anreizen und Bedürfnissen, aber auch von Zielen und Konsequenzen, die wir uns später erhoffen. Dabei stehen immer wieder aktuelle Bedürfnisse mit langfristigen Zielen in Konkurrenz.

Menschen haben ganz unterschiedliche - oft auch widersprüchliche Bedürfnisse. Neben den Grundmotiven (Hunger, Durst, Schlaf), haben wir das Bedürfnis nach Sicherheit (Schutz vor Armut, Wohnung, Unabhängigkeit, usw.), soziale Bedürfnisse (Vertrauen, Freundschaft, Liebe usw.), das Bedürfnis nach Anerkennung (Ehrgeiz, Macht, Wertschätzung, usw.) und nach Selbstverwirklichung (Sinn, Wissen, Religion, usw.).

^{Modelle dazu: Maslow, Alderfer, McClelland}

Damit ein Motiv handlungssteuernd wird, muss sich eine Person in einer Situation befinden, die das Bedürfnis unterstützt. Dabei kann die Situation selber einen Anreiz geben, z.B. indem sie das Bedürfnis auslöst oder verstärkt oder auch nur eine Gelegenheit (den Handlungsspielraum) beinhalten. Motivation und damit auch Verhalten ist immer ein Zusammenspiel von Person und Situation.

Vorgesetzte sind nicht für die Motivation ihrer Mitarbeitenden verantwortlich:
Scheinbar noch so attraktive Anreize lösen keine Motivation und damit kein Verhalten aus, wenn sie vom Mitarbeitenden nicht als solche wahrgenommen werden. So werden Mitarbeitende ohne viel Ehrgeiz durch anspruchsvolle Aufgaben kaum zu mehr Leistung motiviert.

Vorgesetzte haben aber einen Einfluss auf die Motivation ihrer Mitarbeitenden:
Denn umgekehrt lösen noch so starke Bedürfnisse der Mitarbeitenden keine Motivation aus, wenn aktuell keine Anreize dazu vorhanden sind. Bspw. engagiert sich ein ehrgeiziger Mitarbeitender nicht sonderlich, wenn er keine anspruchsvolle Aufgabe zu lösen hat, wenn sich ihm keine Gelegenheit dazu bietet mit der Leistung zu brillieren oder wenn er für die gute Leistung keine Wertschätzung erhält. D.h. Vorgesetzte sind oftmals für die Demotivation ihrer Mitarbeitenden verantwortlich!

Fundamentaler Attributionsfehler
Wenn wir das Verhalten von Menschen beobachten, neigen wir dazu, dieses in erster Linie mit persönlichen Eigenschaften der Person zu erklären. Dabei wird die Situation, in der sich die Person befindet oftmals zu wenig beachtet. Der Einfluss der Situation auf das Verhalten von Menschen wird in der Regel unterschätzt. Ausser wenn es um das eigene Verhalten geht: Da sind wir schnell mit Erklärungen aus der Situation (andere Personen, Zeit, Ressourcen etc.) parat, um zu erklären, weshalb wir etwas so und nicht anders tun (konnten).

Anreize können in der Tätigkeit selbst liegen (intrinsische Motivation) oder ausserhalb der Tätigkeit (extrinsische Motivation):
Intrinsisch: spannende, vollständige Aufgabe, Anforderungsvielfalt, Entscheidungsmöglichkeiten, Lernmöglichkeiten etc.
→ man tut etwas, zum Selbstzweck, weil es Spass macht, Freude bereitet, Befriedigung gibt, sinnvoll ist etc.
Extrinsisch: Lohn, Anerkennung, soziale Beziehungen, Druck, Kontrolle,
→ man tut etwas, als Mittel zum Zweck, weil man sich etwas davon verspricht (wie soziale Kontakte, Anerkennung) oder damit etwas Unangenehmes (wie Druck) wegfällt

Intrinsische und extrinsische Faktoren lassen sich nicht einfach addieren, sondern:
Je mehr vom einen, desto weniger vom andern, d.h.

Achtung! Bereits bestehende innere Motivation kann durch äussere verdrängt werden:
Beispielsweise wird die Freude an der Kundenbetreuung zerstört, wenn man sie nur noch für den (neu eingeführten) Verkaufs-Bonus macht.
Aber auch Kompensation ist möglich: Es gibt Arbeiten, die in sich nicht motivierend sind, dort braucht es äussere Anreize. Beispielsweise kann die Attraktivität langweiliger, wiederkehrender, monotoner Routinearbeit durch die Aussicht auf eine Belohnung (z.B. besondere Anerkennung, Förderung, Geschenk,...) erhöht werden.

^{empirische Ergebnisse dazu: Frey und Osterloh (2002)}

Ob eine Konsequenz (gute Leistung, Lohn, Lob, Prestige, Beförderung,...) motiviert, hängt nicht nur davon ab, ob sie einem etwas bedeutet (subjektiver Wert) sondern auch davon, wie man die Erfolgsaussichten einschätzt: Ist das angestrebte Ziel (z.B. die Beförderung) durch das eigene Verhalten (z.B. die gute Leistung) auch tatsächlich zu erreichen (Erwartung)? Oder spielen beim Entscheid andere Faktoren mit, die wir nicht beeinflussen können (z.B. persönliche Beziehungen oder Geschlecht)?

Zur Selbst- wie auch zur Mitarbeitermotivation müssen Vorgesetzte also wissen, was ihnen bzw. ihren Mitarbeitenden wichtig ist und ob bzw. wie und womit dies auch erreicht werden kann.

^{Modelle dazu: Vroom}

Ziele sind motivierend, wenn:

man sich damit identifiziert. Dies wird erhöht, wenn die Ziele selbst gefasst sind, man sich für die Zielerreichung selbst verantwortlich fühlt und wenn sie öffentlich bekannt gegeben werden.
während des Zielerreichungsprozesses Feedbacks den Fortschritt aufzeigen.
sie SMART (spezifisch, messbar, ambitiös aber realistisch und mit Termin versehen) formuliert sind.

^{Modelle dazu: Locke & Latham}

Was können Vorgesetzte zur Erhöhung bzw. Erhaltung der Mitarbeitermotivation tun?

Schulen Sie Ihr Einfühlungsvermögen, hören Sie Ihren Mitarbeitenden gut zu, um zu erkennen, wo potentielle Bedürfnisse liegen!
Schaffen Sie für Ihre Mitarbeitende geeignete Anreize, um Bedürfnisse anzusprechen und damit Motivation auszulösen!
z.B. Freiräume schaffen, Abwechslung bieten, Sinnhaftigkeit aufzeigen, Verantwortung abgeben, neue Aufgaben stellen, Entscheidungen gemeinsam treffen, Perspektiven aufzeigen.
Verhindern Sie Demotivation!
z.B: Unsicherheit beseitigen, Isolation und persönliche Zurücksetzung verhindern, Fremdbestimmung auf ein Minimum beschränken, kein Zwang, Manipulation, Angst.
Vereinbaren Sie Ziele und geben Sie Feedback!

Bedenken Sie aber auch, dass Motivation nicht allein für Leistung verantwortlich ist:

Leistung ist ein Produkt aus Fähigkeiten (können), Motivation (wollen) und Organisation (dürfen): Ist ein Faktor null, entsteht nicht weniger, sondern keine Leistung!

Entspricht die Leistung (der Mitarbeitenden) nicht dem, was gefordert oder gewünscht ist, stellen sich Vorgesetzte zunächst folgende Fragen und wählen dann das angemessene Vorgehen:

Frage:		Vorgehen:
Weiss MA, was zu tun ist?	wenn nicht →	Informieren
Kann MA, was verlangt ist?	wenn nicht →	Trainieren, entwickeln, Anforderungen anpassen
Hat MA Möglichkeit, Mittel und Instrumente zu tun, was verlangt ist?	wenn nicht →	Organisation ändern, Mittel bereitstellen
Will MA tun, was verlangt ist?	wenn nicht →	Motivieren

Sprenger, R.K. (2011). 30 Minuten Motivation. Gabal. 18. Auflage.
Felser, G. (2008). Motivationstechniken. Cornelsen. 3. Auflage.
Stroebe, R.W: (2004). Motivation. Verlag Recht und Wirtschaft. 9. Auflage.
Frey, B.S. & Osterloh, M. (2002). Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. Gabler. 2. Auflage.
Sprenger, R.K. (2014). Mythos Motivation: Wege aus der Sackgasse. Campus. 20. Auflage.

Was ist Motivation?

Der IST-Zustand: Wie hängen Bedürfnis und Anreiz zusammen?

Der Soll-Zustand: Wie wirken Konsequenzen und Ziele motivierend?

Tipps für Vorgesetzte:

Weiterführende Literatur: